Aquest petit escrit busca reflexionar sobre una qüestió important en els moviments de contrapoder: el lideratge. A continuació, volem posar sobre la taula els beneficis d’aprendre a dirigir les organitzacions i les lluites des d’un sentit revolucionari, és a dir, d’empoderament popular; en detriment de l’antic i caduc model de direcció basat en el poder de dominació. Aquestes reflexions tenen més sentit que mai ara quan els agents de l’independentisme s’estan plantejant fer foc nou també en els seus dirigents. Així doncs, convé preguntar-nos què entenem per lideratges, quina funció tenen, quins beneficis aporten i quins perills tenen, i de quina manera s’han d’exercir.
Des de la nostra perspectiva, els líders són persones amb la capacitat de desenvolupar una de les següents funcions (o totes dues): coordinar un grup humà per tal que les missions encomanades siguin assolides; i proposar línies estratègiques i tàctiques per fer avançar els objectius. Tanmateix, aquestes dues capacitats es poden practicar de diferents maneres, i resumidament podríem identificar dos estils. Per una banda, un estil tradicional, és a dir, masculinitzat, antic i caduc; i per altra banda, un estil modern, feminitzat i molt més transversal. El primer consisteix en concentrar tot el poder en una sola persona la qual decideix el com, el què, el qui, el quan i l’on de qualsevol assumpte, i en són exemples els propietaris o directius de les empreses o molts líders de partits polítics (els qui, per exemple, només comparteixen els dubtes i escolten l’opinió dels seus escuders més fidels). Fins i tot, aquest model de lideratge intervé de tal manera que transforma l’òrgan col·lectiu de direcció en simplement un òrgan de tramitació com si es tractés d’una cadena de muntatge. En canvi, les formes de lideratge de caràcter feminitzat, busquen implementar un lideratge compartit, conscient, d’escolta activa, prepositiu i cohesionador. En són exemples organitzacions que no tenen líders visibles sinó portaveus de l’equip de coordinació, o que sí que tenen un figura de coordinadora general però que no assumeix el poder absolut. Tanmateix, hi ha grisos entre aquests dos models bàsics, i tots aquests entremitjos generen oportunitats i inconvenients segons la persona la qual ostenta el lideratge (capacitat intel·lectual, manera de relacionar-se amb els altres, capacitat de motivació dels equips, reconeixement de la seva figura, confiança, etc.).
No estem dient que les dones, per se, siguin garantia de dur a terme un lideratge de caràcter feminitzat. Però el feminisme ens ensenya la rellevància de posar per el benefici col·lectiu per davant del personal, a escoltar i ser empàtics amb qui tenim al davant, i ens ensenya que la clau de volta resideix en la capacitat d’empoderar el conjunt. Les organitzacions que treballen des d’aquest prisma són capaces de treballar de manera molt més cohesionada i tenint en compte diversos factors, com els que desglossem a continuació.
Tothom, o quasi bé tothom, té un cert grau d’egocentrisme, però si és en un grau massa elevat és perjudicial per a la pròpia salut personal i per al benestar del col·lectiu. L’egocentrisme, encara que sigui en petites dosis, ens impulsa a voler ser reconeguts com a persones vàlides per exercir la direcció d’una missió i amb les capacitats personals per a liderar un projecte. Per a ser un bon líder no s’ha de tenir el grau d’egocentrisme massa elevat, ans al contrari. En conseqüència, s’ha de tenir present que s’és líder per democràcia i, per tant, és el col·lectiu qui ha escollit la persona i no la gràcia de Déu, i tal com en un determinat moment una persona ostenta responsabilitats, en un altre moment el col·lectiu pot decidir que no pertoca. Per aquesta raó, cal retre comptes davant d’aquells que t’han escollit, i cal fer-ho amb total transparència i encarant les opinions des d’una òptica constructiva. Una organització de contrapoder no és una empresa privada.
Un líder no abusa del poder, tot el contrari, apodera al seu equip i a les persones que l’envolten. En aquest sentit, no decideix individualment els assumptes, sinó que escolta les opinions (les demana expressament), es deixa aconsellar pel seu entorn, intenta que els companys se sentin interpel·lats en les decisions a prendre, argumenta les seves propostes i decisions, etc. D’aquesta manera s’aconseguirà que tots els militants d’una organització remin en la mateixa direcció i assumeixin els errors i els encerts de manera col·lectiva. En aquest sentit, la delegació de responsabilitats és un dels factors essencials en un bon lideratge. Una persona no pot ni ha d’abastar-ho tot (és impossible materialment) i, per tant, ha de delegar funcions amb graus d’autonomia segons correspongui. D’aquesta manera s’augmenten les confiances internes, motivacions o realitzacions personals, per exemple.
Un bon líder és conscient del seu poder i l’exerceix d’una manera respectuosa i amable. Una organització aconseguirà els seus objectius si la seva direcció és propera a l’estructura i a la militància, i aboca esforços en explicar que l’èxit no depèn d’un líder sinó de totes les persones implicades en el projecte, les quals també tenen responsabilitats i, conseqüentment, el lideren també. Una de les tasques d’un equip de direcció (executives, secretariats, etc.) és mantenir un diàleg sincer i permanent amb les estructures de l’organització i els militants per tal de buscar opinions, interessar-se pel que pensen els companys, compartir idees, interpel·lar, ajustar mecanismes, buscar consensos, acceptar els dissensos, etc. Qui no ho practiqui estarà cometent un greu error.
Per a exercir un bon lideratge s’ha de ser conscient de les limitacions i capacitats pròpies. És bo reptar-se a un mateix i saber fins a on un pot arribar a través de millorar habilitats i la determinació, però no és bo enganyar-se i mostrar-se com a una persona amb capacitats il·limitades perquè aquesta persona no existeix.
En algunes organitzacions que es defineixen com a transformadores s’han conegut casos d’autoritarisme per part de líders, opacitat en les decisions, lideratges informals (no escollits democràticament), mentides, negació del diàleg intern, assetjaments i menyspreus, etc. Qui se senti interpel·lat en la lluita per un món millor ha de saber detectar aquestes anomalies i treballar per a erradicar-les. En cas contrari, l’organització no aconseguirà els seus objectius, disminuirà la seva influència i s’allunyarà dels sectors populars que diu voler emancipar. Aquests comportaments contrarevolucionaris propis d’organitzacions dretanes i empresarials antiquades són inadmissibles i s’han de combatre sense vacil·lacions.
Ara bé, som conscients que perquè aquests lideratges cohesionadors puguin prosperar i arrelar és necessari implicar i corresponsabilitzar al conjunt de la militància. Cal que aprenguem del moviment feminista introduint la perspectiva de les cures a la praxi militant, equilibrant tasques i responsabilitats, perquè tothom pugui dedicar-se a l’organització amb igualtat de condicions, independentment de les condicions personals, i sobretot que l’organització esdevingui una xarxa real de suport a aquells lideratges que es veuen més exposats mediàticament, per les conseqüències que això comporta.
Des del nostre parer, i tenint presents totes les línies anteriors, un model òptim és escollir i mantenir equips de direcció estables durant temps prolongat per tal de desplegar les estratègies a llarg termini, les quals requereixen preparació i adaptació, i fer-ho amb una persona que ostenti el lideratge (secretaria general o coordinador nacional, per exemple) que tingui les capacitats descrites anteriorment. Tenir una o unes persones com a cares visibles durant un temps perllongat ajuda a identificar el projecte entre les classes populars, i en el cas d’una bona elecció s’ha d’aprofitar en benefici col·lectiu. Els líders no són perjudicials, oferir-se per a aquesta responsabilitat no ha de ser fàcil i no s’ha de buscar mai cap benefici personal. Així, cal agrair les persones que fan un pas endavant assumint aquests reptes, però insistim en tenir present com s’exerceix el lideratge, perquè d’això en depèn gran part de la viabilitat d’organitzacions que pot ser crucial per a la història d’un país.
